We make users buy

Proud member of UX Alliance

Stworzyć nieporównywalne. Strategia błękitnego oceanu w kontekście Internetu

Stworzyć nieporównywalne. Strategia błękitnego oceanu w kontekście Internetu

„Klon Facebooka”. „Serwis ze zniżkami typu Groupon”. Prasa branżowa co chwilę donosi o nowych przedsięwzięciach internetowych, nawiązujących do dokonań tych i innych liderów branży. Wszak skoro giganci osiągnęli sukces, to oznacza, że podobne funkcje i możliwości są potrzebne również i naszym odbiorcom, prawda? Skoro ich model biznesowy ściągnął setki milionów użytkowników, to może nam uda się zebrać choćby setki tysięcy? Otóż nie, na ogół nie tędy droga, co obrazuje strategia błękitnego oceanu.

Wielkie derby

Początkujący przedsiębiorcy ufają, że pójście w ślady gigantów pozwoli im osiągnąć choć ułamek ich sukcesu. Śledzą trendy, porównują  funkcjonalności, wyciągają wnioski „co jest na topie”. Wchodząc w e-biznes mają świadomość ścigania się z najlepszymi w branży, stąd starają się cały czas monitorować sytuację i nadganiać, dokładając nowe funkcje, treści, możliwości. Pogoń ma jednak to do siebie, że na ogół kończy się zadyszką i rezygnacją, lub w najlepszym razie utrzymaną z trudem pozycją naśladowcy. Trudno jest budować skuteczny model na zasadzie: „róbmy to, co lider branży, tylko trochę gorzej”. Przerażające jest, jak wiele firm startuje z takim nastawieniem, choć z trudem jest w stanie wskazać własny wyróżnik, unikatową wartość dla klienta.

Z kolei firmy o ustabilizowanej pozycji uruchamiają projekty naśladowcze wierząc, że to konieczne aby nie zostać w tyle względem konkurencji:

  •  „Jeśli nasz rywal jest na Facebooku, to my też  powinniśmy się tam znaleźć”
  •  „Firma X sprzedaje w modelu abonamentowym i dobrze jej to idzie. Zróbmy coś podobnego!”

Ślepe kopiowanie ruchów rywali lub liderów branżowych pozwala uspokajać obawy korporacji i dawać iluzję kontroli nad sytuacją. Tymczasem jeśli przyjrzeć się efektom takiego podejścia w stosunku do koniecznych nakładów, trudno mówić o spektakularnych sukcesach.
Proszę nie zrozumieć mnie źle – śledzenie ruchów konkurencji i rozwoju rynku to zdrowy nawyk. Nie może on się jednak stawać jedyną podstawą podejmowania decyzji. Mądre naśladownictwo może być źródłem sukcesu w określonych warunkach rynkowych. Źle jednak, że nierzadko dochodzi do swego rodzaju „dyktatury benchmarków”, gdzie rozwiązania stosowane przez wiodące serwisy są automatycznie uznawane za godne pożądania, a wszelkie nowe pomysły – dyskredytowane jako niesprawdzone i ryzykowne.

Odnaleźć skrót do celu, czyli strategia błękitnego oceanu

Tak długo, jak punktem orientacyjnym w podejmowaniu decyzji biznesowych jest konkurencja, mamy do czynienia z wyścigiem: kto lepiej,  taniej, szybciej dowiezie swoich użytkowników do celu. Tymczasem prawdziwymi zwycięzcami są inni – ci, którzy umieją znaleźć boczną trasę, niezatłoczoną i dużo wygodniejszą. Omijając cały wyścig zapewniają oni swoim użytkownikom dużo przyjemniejszą podróż, a być może również  zupełnie inny, bardziej wartościowy cel.
Dobór atrybutów w powyższym porównaniu z wyścigiem jest nieprzypadkowy – tradycyjna gra rynkowa operuje na jakości, cenie i szybkości. Każdy z tych parametrów wpływa na pozostałe, a poszukiwanie balansu pomiędzy nimi spędza od niepamiętnych czasów sen z powiek przedsiębiorców. Instynktownie jednak czujemy, że są firmy, które w jakiś sposób wymknęły się temu schematowi i zaproponowały takie usprawnienie (produktowe, procesowe, organizacyjne lub marketingowe), które automatycznie przeniosło je na tę sekretną boczną trasę.

Fenomen tego zjawiska próbuje wytłumaczyć strategia błękitnego oceanu, wprowadzająca pojęcie innowacji wartości.  Opiera się ona o cztery  pytania-wyzwania, które są punktem wyjścia do odróżnienia naszej firmy od konkurencji rynkowej:

  • Który z czynników uważany w branży za pewnik można wyeliminować?
  • Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży?
  • Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży?
  • Jakie czynniki dotychczas nieoferowane przez   branżę należy stworzyć?

Strategia błękitnego oceanu i te cztery pozornie proste pytania przynoszą ważną korzyść – pozwalają oderwać się od myślenia o konkretnych konkurentach, a zamiast tego kierują uwagę na „branżę” w znaczeniu wartości jakiej dostarczamy odbiorcom  związanych z tym kosztów.

 

Innowacja-wartości

Czego wymaga strategia błękitnego oceanu i zastosowanie innowacyjnego myślenia w tworzeniu serwisów internetowych?

1. Strategia błękitnego oceanu wymaga przewidującej analizy potrzeb użytkowników

Strategia błękitnego oceanu to często stworzenie nowego rynku, zamiast walki o istniejące. Trudność polega więc na tym, że choć musimy odgadnąć potrzeby użytkowników, rzadko kiedy będziemy w stanie dowiedzieć się o nich od samych zainteresowanych. Nie wystarczy tu zorganizować grupę fokusową i zapytać odbiorców „czego potrzebują”. Prawidłowe pytanie brzmi: „co odmieni ich życie, choć jeszcze o tym nie wiedzą”, a do odpowiedzi często potrzeba geniuszu. Oczywiście dobre zrozumienie grupy docelowej, jej modelu mentalnego, przyzwyczajeń, oczekiwań i bolączek znacznie tu pomaga.

2. Strategia błękitnego oceanu wymaga  przełamywania schematów w projektowaniu

Ustabilizowane konwencje wytworzone przez konkurentów czy liderów branży nie zawsze muszą być słuszne. To jasne, że nasze serwisy czy ich funkcjonalności powinny być zrozumiałe dla użytkowników. Nie jest tu jednak konieczne, aby nawiązywały do znanych internetowych wzorców. Jeśli uda nam się rozpoznać prawdziwą potrzebę użytkownika i wzmocnimy czynniki, które na nią odpowiadają, będziemy w stanie wytłumaczyć i przedstawić ją użytkownikowi bez kopiowania konkurencji. Pamiętajmy, że możliwe są serwisy e-commerce bez wyszukiwarki, portale bez menu, webowe aplikacje bez konta użytkownika. Kluczem do sukcesu nie jest kopiowanie klisz, ale znalezienie optymalnych narzędzi do dostarczenia wartości naszemu użytkownikowi.

3. Strategia błękitnego oceanu wymaga odwagi i konsekwencji

Pójście pod prąd zawsze oznacza ryzyko niepowodzenia. Nawet Steve Jobs ogłaszając powstanie iPhone nie mógł wyeliminować możliwości porażki, którą zresztą wieszczył mu niejeden analityk. Bez odwagi, która pozwoli nam utrzymać wypracowaną ideę, nie ma jednak innowacji. Najtrudniejszym czynnikiem jest tu fakt, że tendencja do łagodzenia ryzyka i osłabienia nietypowych rozwiązań najczęściej powoduje rozmycie idei i redukuje innowacyjność. Stąd tak ważne jest konsekwentne wspieranie myślenia innowacyjnego z poziomu wyższych szczebli organizacji. Inaczej nawet najbardziej genialny pomysł ma nikłe szanse na przebicie.

Nie bójmy się nowego

Bardzo łatwo jest kwestionować innowacyjny pomysł pytając o benchmarki i żądając dowodów sukcesu podobnych rozwiązań. Tymczasem na ogół jeśli istnieją podobne rozwiązania, to jest już za późno by zawojować rynek. Naszymi narzędziami powinny być  warsztaty strategiczne, myślenie projektowe (design thinking) i testowanie prototypów, a nie kurczowe trzymanie się kanonów stworzonych przez konkurencję, tylko dlatego, że „się sprawdziły”.

W przypadku większych firm autonomię rozwiązań innowacyjnych może ratować to, że są często realizowane w ramach pobocznych projektów. Traktowane jako eksperyment, mają szansę wykiełkować i przynieść efekty. Dojrzewając, takie przedsięwzięcie może zupełnie przeobrazić firmę-matkę, czego przykładem może być ze skandynawska Nokią czy polska Grupą Onet.

Dla młodych startupów internetowych jedną z przeszkód jest  natomiast to, co w teorii powinno im pomóc wystartować, czyli inwestorzy. Wymagając biznesplanu i pewnej wizji na starcie projektu, zapominają o tym, że najciekawsze idee mogą powstać w trakcie procesu i warto się na nie otworzyć. Rozwiązaniem może tu być upowszechnienie idei „Getting real” propagowanej przez 37 Signals. Głosi ona konieczność minimalizowania długoterminowego planowania i planów rozbudowy przed publicznym startem. Zamiast tego postulowane jest szybkie uruchomienie podstawowych funkcjonalności i cykliczne usprawnianie „na żywym organizmie”.

W jakimkolwiek otoczeniu biznesowym działamy, to innowacje wyznaczają tempo rozwoju. Nam pozostaje zdecydować czy chcemy być tymi, którzy je wprowadzają, czy tymi, którzy się do nich dostosowują. Szczególnie w branży internetowej sprowadza się to do prostego pytania: czy
chcemy iść trzy kroki przed konkurencją czy też podążać krok za nią? Wybór jest dość prosty.

 

Przeczytaj też:

Skomentuj



Autorzy

Autorem bloga jest agencja e-biznes Symetria.

Od 1998 roku doradzamy i wykonujemy wdrożenia dla największych polskich firm.

Specjalizujemy się w obsłudze projektów związanych z prowadzeniem biznesu w sieci.

Doświadczenie Symetrii budują także, odnoszące sukces, własne projekty: Sympatia.pl, Vitalia.pl oraz Trener.pl.

Dowiedz się więcej o autorach bloga

Newsletter

Zapis na newsletter oznacza akceptację regulaminu.

Ostatnie komentarze

Widoczni

Z jednej strony oczywiście trzeba się wyróżnić (zresztą nie tylko w kontekście aplikacji mobi...

Gustavo Woltmann

Świetny artykuł, bardzo informatywny. Zarówno twórcy stron WWW, jak i projektanci wszelkich urz...

Admin

Justyna, Rzeczywiście! Polską wers...

Kamila

Ja po przeprowadzce do nowego mieszkania dostałam od spółdzielni termostaty w pudełkach, żeby s...

Justyna

Nie działa polska wersja do do pobrania :)

Tel.: 61 864 36 55 E-mail: biuro@symetria.pl
Agencja Interaktywna Symetria jest częścią Grupy Symetria